Обща история на качеството, теория, етапи и примери



на Общо качество (Общо управление на качеството) се състои от усилията на цялата организация да инсталира и създаде постоянен климат, където служителите непрекъснато да подобряват способността си да предоставят продукти и услуги, които клиентите намират с определена стойност.

Това е непрекъснат процес на намаляване или премахване на грешки в производството, опростяване на управлението на веригата за доставки, подобряване на клиентския опит и гарантиране, че служителите са в крак с обучението си.

Целта на процеса е да се подобри качеството на продуктите на организацията, включително стоки и услуги, чрез непрекъснато подобряване на вътрешните практики.

Общото качество има за цел да държи всички страни, участващи в производствения процес, отговорни за цялостното качество на крайния продукт или услуга.

Тя е разработена от Уилям Деминг, административен консултант, чиято работа е оказала голямо влияние върху японското производство. Въпреки че общото качество има много общо с процеса на подобряване на Six Sigma, не е същото.

индекс

  • 1 Основни характеристики
  • 2 История
    • 2.1 Инспекция
    • 2.2 Контрол на качеството
    • 2.3 Качество в Япония
    • 2.4 Общо качество
    • 2.5 Общо управление на качеството
    • 2.6 Награди за качество и модели за върхови постижения
  • 3 Теория и принципи на общото качество
    • 3.1 Фокусирайте се върху клиента
    • 3.2 Участие на работниците
    • 3.3 Фокусиране върху процеса
    • 3.4 Интегрирана система
    • 3.5 Стратегически и систематичен подход
    • 3.6 Вземане на решения въз основа на факти
    • 3.7 Комуникация
    • 3.8 Непрекъснато подобряване
  • 4 Етапи на качество
    • 4.1 Изясняване на визията
    • 4.2 Определете успеха
    • 4.3 Включете всички
    • 4.4 Планиране на подхода
    • 4.5 Работа
    • 4.6 Проверете резултатите
    • 4.7 Закон за констатациите
    • 4.8 Систематизирани подобрения
  • 5 Примери
    • 5.1 -Ford Motor Company
    • 5.2 - Меркадона
  • 6 Препратки

Основни характеристики

Общото качество се фокусира върху гарантиране, че вътрешните стандарти и стандартите на процеса намаляват грешките. От друга страна, Six Sigma се стреми да намали дефектите.

"Тотал" подчертава, че всички други отдели освен производството, като счетоводство и финанси, продажби и маркетинг, както и проектиране и инженеринг, са необходими за подобряване на дейността им.

От изпълнителните директори се изисква активно да управляват качеството чрез финансиране, обучение, персонал и поставяне на цели.

Макар да няма широко възприет подход, общите усилия за качество се основават до голяма степен на разработените преди това инструменти и техники за контрол на качеството..

Общото качество се радва на широко внимание в края на 80-те и началото на 90-те години, преди да бъде засенчено от ISO 9000, постно производство и Six Sigma.

история

инспекция

През 1911 г. публикува Фредерик Тейлър Принципите на научното управление. Една от концепциите на Тейлър беше, че задачите бяха ясно дефинирани и изпълнени при стандартни условия.

Инспекцията е една от тези задачи и е предназначена да гарантира, че няма дефектни продукти, напуснали фабриката. Важна идея, произтичаща от инспекцията, беше предотвратяване на дефекти, водещи до контрол на качеството.

Контрол на качеството

Тя е въведена за откриване и решаване на проблеми по производствената линия, за да се избегне производството на дефектни продукти.

Статистическата теория играе важна роля в тази област. През 20-те години на миналия век, W. Shewhart разработва прилагането на статистически методи за управление на качеството.

Той показа, че промяната в производствения процес води до промяна в продукта. Ето защо, премахването на вариациите в процеса има добър стандарт на крайния продукт.

Качество в Япония

През 1940 г. японските продукти се възприемат като лошо качество. Японските индустриални лидери признават този проблем и се опитват да произвеждат висококачествени продукти.

Те поканиха някои качествени гурута като Деминг, Джуран и Фейгенбаум да научат как да постигнат тази цел. Те взеха съветите си и през 50-те години контролът на качеството се разви бързо, превръщайки се в основна тема на японското управление.

Кръговете за качество започнаха в началото на 60-те години. Това са групи работници, които обсъждат подобрения на работното място, правят презентации пред ръководството със своите идеи.

Един от резултатите от кръговете за качество беше мотивацията на служителите. Работниците чувстваха, че са замесени и те също бяха чути.

Друг резултат е идеята за подобряване не само на качеството на продуктите, но и на всички организационни аспекти. Това беше началото на идеята за пълно качество.

Общо качество

Терминът "тотално качество" е използван за първи път през 1969 г. в статия на Фейгенбаум на първата международна конференция за контрол на качеството в Токио..

Ишикава също обсъди "тоталния контрол на качеството" в Япония. Според неговото обяснение, това означава контрол на качеството в цялата компания, включващ всички, от висшето ръководство до работниците.

Общо управление на качеството

През 80-те и 90-те години започва пълно качество, известно още като Total Quality Management (TQM). Западните компании започнаха да представят свои собствени инициативи за качество.

Награди за качество и модели за върхови постижения

През 1988 г. наградата Малкълм Балдридж е разработена в Съединените щати. Представен е първият ясно определен и международно признат модел за управление на качеството.

През 1992 г. Европейският фонд за управление на качеството разработи подобен модел. Този модел на върхови постижения е рамката за Европейската награда за качество.

Теория и принципи на общото качество

Фокусирайте се върху клиента

Когато се използва цялостно управление на качеството, много е важно да се помни, че само клиентите определят нивото на качество.

Само клиентите определят чрез оценка или измерване на удовлетвореността си дали усилията са допринесли за непрекъснатото подобряване на качеството и услугите на продукта.

Участие на работниците

Служителите са вътрешни клиенти на организацията. Следователно участието на служителите в разработването на продуктите или услугите на организацията до голяма степен определя качеството му.

Трябва да се създаде култура, в която служителите да се чувстват ангажирани с организацията, както и с техните продукти и услуги.

Фокусиран върху процеса

Управлението на процесите е основна част от цялостното управление на качеството. Процесите са водещият принцип и хората подкрепят тези процеси въз основа на основните цели, свързани с мисията, визията и стратегията на компанията.

Интегрирана система

Важно е да има интегрирана организационна система, която също може да бъде моделирана.

Например, ISO 9000 или система за качество на компанията, която да разбира и управлява качеството на продуктите на дадена организация.

Стратегически и системен подход

Стратегическият план трябва да обхваща интеграцията и развитието на качеството, в допълнение към развитието или услугите на организацията.

Вземане на решения въз основа на факти

Вземането на решения в организацията трябва да се основава само на факти, а не на мнения, като емоции и лични интереси. Данните следва да подкрепят този процес на вземане на решения.

общуване

Комуникационната стратегия трябва да бъде формулирана по начин, съответстващ на мисията, визията и целите на организацията.

Тази стратегия включва всички нива в организацията, комуникационни канали, способност за измерване на ефективността, възможността и т.н..

Непрекъснато подобрение

Чрез използването на подходящи инструменти за измерване и новаторско и творческо мислене ще бъдат инициирани и внедрени предложения за непрекъснато усъвършенстване, за да може организацията да се развива на по-високо ниво на качество.

Етапи на качество

Практиката показва, че съществуват няколко основни етапа, които допринасят за успешното разгръщане на общото качество в рамките на дадена организация. Тези етапи са:

Разяснителна визия

Ако една компания иска да бъде известна с качеството си, тя трябва да започне с определяне на "качество". Доставянето на продукт или услуга без грешки? Дали това е по-висока възвращаемост на инвестициите за клиентите?

Определете успеха

Инициативите за цялостно качество трябва да бъдат изпълними и измерими. Идентифицирането на критични фактори за успех, като удовлетвореност на клиентите и пазарно участие, позволява на компаниите да приведат своите действия в съответствие с техните цели.

Включете всички

В TQM, удовлетвореността на клиентите не е ограничена до един отдел. Не е и изключителна отговорност на ръководството. Всички служители допринасят за каузата.

Предприятията трябва да информират служителите си за техните функции и да изискват своя принос, преди да планират всеки подход.

Планиране на подхода

След като една компания реши желаното подобрение, като например увеличаване на оценката за удовлетвореност на клиентите, тя предприема стъпки като:

- Определете проблема: клиентите не са щастливи.

- Съставяне на сродни данни: отговори на проучването на клиентите през последните три месеца.

- Намерете основната причина: клиентите чакат твърде дълго по телефона, за да получат услуга.

Направете работата

Общото качество помага за справяне с проблемите по систематичен начин и също така се възползва от възможностите, като изпълнява следните стъпки:

- Разработете решение: автоматично насочвате повикванията към следващия наличен представител за обслужване на клиенти.

- Изберете измерване: време на изчакване за клиенти.

- Прилагане на промяната: Стартирайте автоматично маршрутизиране на повикванията.

Проверете резултатите

Компаниите могат да оценят ефективността на своите TQM инициативи чрез сравняване на данните преди промените и след това.

Ако автоматичното маршрутизиране на повикванията е успешно на следващия наличен представител на услугата, тогава компанията трябва да види по-кратки срокове за изчакване на клиентите. Те също така трябва да увеличат резултатите от удовлетворението.

Закон за констатациите

Една компания може да получи дългосрочни ползи, като документира резултатите от успешните инициативи за TQM и ги споделя в цялата организация.

Систематизирани подобрения

Процесът, използван за повишаване на оценката на удовлетвореността на клиентите, би могъл да се приложи към други проблеми въз основа на извлечените поуки.

Примери

-Ford Motor Company

В Ford Motor Company лозунгът му е "Форд има по-добра идея". През 80-те години, когато общите практики за качество бяха обширни, лозунгът "Качеството е работа номер 1" имаше повече смисъл..

Когато за първи път в Ford се използваше цялото качество, то беше започнато чрез съвместно предприятие.

Партнирайки с ChemFil, подразделение на PPG Industries, Ford искаше да произвежда по-качествени продукти, със стабилна работна среда за работната сила, ефективно управление и рентабилност.

През 1990-те години, "Качеството е номер 1 работа" стана "Качествени хора, качествени продукти".

С доставчика на бои ChemFil, процесът на боядисване е разработен, като по този начин се гарантира, че качествен продукт, който отговаря на нуждите на клиентите, ще доведе до финансов успех.

TQM означава, че процесите са стриктно спазвани на всички нива на производство, постоянно се развиват и подобряват, главно чрез проучвания за удовлетвореността на клиентите.

TQM в Ford

Общото качество на Ford промени отпадъците и липсата на качество на много нива. От 2008 г. гаранционният срок за ремонт на Ford е намалял с 60%.

Процесът на проектиране и инженерингов анализ даде възможност за възникване на проблеми, които дотогава не биха се появили до пускането на продуктите.

Системата за качество на компанията е от решаващо значение за идентифициране и коригиране на проблемите в производствените съоръжения.

Въвежда се във всеки завод, включително мултифункционални групи инженери, управители на заводи и специалисти по производство, всички експерти по решаване на проблеми.

-Mercadona

Mercadona е забележителен пример за цялостно управление на качеството, тъй като компанията е разработила модела с редица характеристики, които са практически уникални.

Процесът на трансформация

През 1981 г. Хуан Роиг, син на основателя на компанията, пое контрола над компанията, превръщайки я от малка верига във Валенсия, до голяма компания..

Това разширяване съвпада с глобалния растеж на сектора на супермаркетите в Испания. Този растеж след това привлече други конкуренти от Европа, за да влязат в Испания.

През 90-те години секторът на супермаркетите в Испания беше съсредоточен в вериги, управлявани от чуждестранни мултинационални компании. Вследствие на това конкуренцията се увеличава и маржовете намаляват.

За да се справи с тази ситуация, "Меркадона" коригира цените, които плащаше на доставчиците, и предприе рекламни кампании, насочени към популяризиране на продуктите си. Този подход обаче не генерира очакваните резултати.

В стремежа си да промени цялата динамика на сектора, през 1993 г. Roig решава да приложи модела за управление на общото качество. Бизнес стратегията на Меркадона е обобщена в лозунга: "Винаги ниски цени".

Изпълнение на общото качество

Mercadona намали рекламните си разходи, отмени всичките си оферти и се ангажира винаги да продава на ниски цени.

Той започна да променя отношенията си с доставчици, като се превърна от труден преговарящ до лоялна компания към своите доставчици.

Ръководството вярва, че моделът TQM е ключът към годишните темпове на растеж от 25.2% и впечатляващите финансови резултати на компанията..

клиенти

Mercadona е ориентирал целия си бизнес модел към пълното удовлетворение на своите клиенти. Ето защо функцията на ръководството и на цялата организация е да служи на клиентите.

Следвайте политика на ниски цени, премахвайки отстъпките и промоциите. Също така поддържа постоянен диалог с клиента.

качество

Вместо да предлага голям брой марки, тя се стреми да покрие всички нужди на потребителите.

Компанията избира и препоръчва продуктите според тяхното качество и ниска цена. Това гарантира автентичността на неговото съдържание, мястото на произход и срока на годност.

Работна сила

Работната сила на Mercadona е друг стълб на модела TQM. Състои се от принуждаване на работниците да се приспособят към работна среда, където качеството е най-висок приоритет.

Преди да започнат работа, те получават девет седмици обучение по модела TQM и културата на Mercadona.

препратки

  1. Уикипедия, свободната енциклопедия (2018). Общо управление на качеството Взето от: en.wikipedia.org.
  2. Уил Кентън (2018). Общо управление на качеството - TQM. Взето от: investopedia.com.
  3. Van Vliet (2009). Общо управление на качеството (TQM). ToolsHero. Взето от: toolshero.com.
  4. Bpir (2018). История на качеството Взето от: bpir.com.
  5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company и тотално управление на качеството (TQM): история. Взети от: brighthubpm.com.
  6. Университет Уортън, Пенсилвания (2008). За Меркадона, водещият испански супермаркет, TQM е отлична инвестиция. Взето от: knowledge.wharton.upenn.edu.
  7. Джим Молис (2018). Стъпки в цялостното управление на качеството. Bizfluent. Взето от: bizfluent.com.