Дял:
Диагностични модели на организационната диагностика, техники, пример
на организационна диагноза това е ефективен начин да се види организацията, за да определи различията между настоящите и желаните резултати и как тя може да постигне своите цели. Диагнозата може да бъде ограничена до екип, проект или компания като цяло.
Това е процес, който включва три стъпки: публично навлизане в човешка система, събиране на валидни данни за различен опит и обратна връзка със системата за насърчаване на корпоративното представяне. Това е структуриран подход, който оценява функционирането и ефективността на дадена организация.
Във всички случаи тя работи по същия начин: първо, оценката на организацията се извършва чрез различни методи (интервюта, проучвания, наблюдения и др.) И различни източници на информация (служители, лидери, клиенти, доставчици), за да да имате възможно най-конкретно изображение.
Следващата стъпка е да се сравни реалното състояние на дадена ситуация с желаните резултати и да се разработи конкретен план за действие. Дейностите, които ще бъдат извършени, са приоритетни и се изпълняват.
През последните години организационната диагноза се е развила от техника, използвана като част от процеса на организационно развитие към важна техника сама по себе си.
Целта на диагнозата е да се идентифицират проблемите, пред които е изправена организацията. Също така определете причините, по които управляващите могат да планират решения.
От самото начало на организационното развитие диагнозата преминава от чисто поведенчески подход към стратегическа и цялостна бизнес диагноза и от разглеждане на човешките намеси в изолация, за да се изследват взаимодействията на хората в контекста, в който работят..
Ефективната диагностика на организационната култура и структурните и оперативни силни и слаби страни са фундаментални за всяка успешна интервенция за организационно развитие.
индекс
- 1 Модели на организационната диагноза
- 1.1 Модел на отворени системи
- 1.2 Модел на затворени системи
- 2 Техники
- 2.1 Диагностични методи
- 2.2 Общ процес
- 2.3 Техники за намеса
- 3 Пример
- 3.1 Случай на НАСА
- 4 Препратки
Организационни диагностични модели
Много професионалисти използват модели, разработени от опитни консултанти и изследователи, които са го приложили, за да ръководят своите изследвания.
Тези модели уточняват организационните характеристики, които са се оказали критични в миналото. Стандартизираните модели също помагат на консултантите да поддържат последователност във всички проекти.
За съжаление, работата с наличните модели рискува да генерира много данни, които е трудно да се интерпретират. Също така, да не се справят с предизвикателствата и критичните проблеми за организацията и да не отразяват отличителните му черти.
За да се избегнат тези недостатъци, консултантите адаптират стандартизираните модели, за да се адаптират към организацията и нейните обстоятелства.
Организационните диагностични модели могат да бъдат в рамките на отворени системи или затворени системи.
Модел на отворени системи
Моделите на отворените системи предполагат, че всички компоненти в една организация са взаимосвързани. Следователно промяната на един компонент ще има ефект върху другите компоненти.
Моделите на отворените системи също вземат предвид външната среда на организацията и вземат предвид техния ефект върху решенията и промените.
Това поражда идеята, че организациите са набор от изключително сложни функции на задачи, лидерство, промяна и вземане на решения.
Въпреки че тази сложност е прекалено огромна, за да бъде разгледана наведнъж, моделът на отворените системи подкрепя концепцията, че цялото е по-силно и по-ефективно от всеки отделен компонент..
обратна връзка
Моделът на отворените системи е интересен, защото поддържа цикъл на постоянна обратна връзка по време на целия процес.
Ние разглеждаме входящите данни, като информация и човешки капитал, трансформации като социални и технологични компоненти и продукти (стоки, услуги и интелектуален капитал) в контекста на външната среда, в която работи организацията..
Във всяка от тези категории има постоянна обратна връзка, която служи за усъвършенстване на организацията. Той също така служи за връщането му, за преосмисляне на концепции или идеи, които не работят и трябва да бъдат подобрени.
Това е подобно на идеята за насърчаване на опити и грешки: репетирайте много неща и запазете какво работи. Комуникацията може да се счита за важен компонент в този модел, за да се осигури ефективна и навременна обратна връзка.
Модел на затворени системи
Моделът на затворените системи не насърчава гъвкавостта и адаптивността, тъй като напълно игнорира външната среда и се фокусира изцяло върху вътрешните компоненти.
Понастоящем игнорирането на външните сили е знак за слаба организация, осъдена на криза или провал, защото няма да бъде адекватно подготвена да се изправи пред промените, които възникват..
В допълнение, затворените модели на системи подкрепят концепцията за правилното изпълнение на нещата.
Това ограничава растежа на организацията и членовете на нейния екип, защото не насърчава никакво развитие или насърчава организационното обучение, което отново е наложително в променящия се свят днес..
техники
Диагностични методи
Има много начини за анализ и диагностика на организациите и техните явления. Най-често използваните методи са:
- въпросници .
- интервюта.
- наблюдение.
- Анализ на записи, циркуляри, доклади за оценка и друга организационна литература.
- Анализ на данни на организации и на няколко единици.
- Екипи от задачи и групи задачи.
- Семинари за идентифициране на проблеми / решаване на проблеми.
- Семинари, симпозиуми и програми за обучение.
- Регистрация и проверка на критични инциденти.
Общ процес
Процесът за използване на организационния диагностичен инструмент е да разберем първо организацията и индустрията, с която се работи.
След това се провежда разследване и членовете се интервюират в рамките на индустрията. Структурирани въпроси се създават за интервюта с някои ключови членове на организацията за диагностика.
Също така е да присъствате в офисите и коридорите на организацията, за да наблюдавате в ход някои от организационните аспекти.
Оттук следва документацията, която е прост и директен процес за разделяне на информацията, която е била чута, записана и наблюдавана в организационния модел на диагностика.
Техники за намеса
С организационната диагностика организациите стават по-ефективни, като насърчават намаляването на различията между власт и статус. Също така при открита комуникация, вземане на решения с участието, сътрудничество, солидарност и развитие на човешкия потенциал на нейните членове.
За да насърчат промяната и развитието, консултантите за организационно развитие разработиха широк спектър от техники за намеса. По-долу е обобщение на тези интервенции, групирани по част от организационната система, към която е насочена най-пряко.
Човешки ресурси
Промяна или подбор на умения, нагласи и ценности чрез програми и курсове за обучение, набиране, подбор, консултиране, настаняване и програми за управление на стреса и поддържане на здравето
Поведение и процеси
Промени в процесите на взаимодействие, като вземане на решения, лидерство и комуникация, чрез обучение, изграждане на екип, консултации за процеса и намеса на трета страна за разрешаване на конфликти.
Обратна връзка от данните от изследването за самодиагностика и планиране на действия.
Организационни структури и технологии
Редизайн на произведения, административни процедури, механизми за възнаграждение, разделение на труда, координационни механизми и работни процедури.
Цели, стратегии и организационна култура
Насърчаване на изясняването на целите и формулирането на стратегии чрез работни срещи и упражнения. Улесняване на връзките за сътрудничество между организациите. Проучване и промяна на корпоративната култура (ценности, норми и вярвания).
пример
Организационната диагноза е форма на намеса, тъй като прекъсва рутинните операции на организацията. Тя може да повлияе на очакванията на членовете по отношение на промените и може да повлияе на начина, по който те мислят за себе си и своята организация.
Случай на НАСА
Може да се направи анализ на опита на НАСА да приложи открити иновации, които да споделят идеи и да решават проблеми с други организации по света, в отговор на техните бюджетни съкращения. Вашата система за човешки ресурси може да бъде определена както следва:
- Неструктурирана работа: много проекти се изпълняват едновременно.
- Няма процеси, които да определят как и какво да се учат в рамките на проекти.
- Има ясни йерархии и процеси, които позволяват успех в област, която се нуждае от толкова много опит.
- Осигурява метод за това как да се изпълняват задачи въз основа на това кой иска да работи върху какво, какви умения работят и т.н..
- Култура на хората, които не стрелят.
- Много изпълнители в офиса, които бяха първите, които бяха уволнени по време на бюджетни съкращения.
- Много добре третирани членове на екипа.
- Капачки с ниска компенсация, въпреки че това не оказва влияние върху организационната култура. Хората искат да бъдат там и затова приемат по-ниски заплати.
- Служителите смятат НАСА за превъзходен работодател, защото позволява на хората да бъдат иновативни и да допринасят за нова идея, или нещо, което не е правено преди това..
Извършени интервенции
В този случай организацията не купува идеята за отворени иновации. Това е проект, предназначен да продължи постигането на качествени резултати на НАСА. Това изискваше външно сътрудничество от НАСА, поради промени във външната среда, които бяха бюджетни съкращения.
Бяха въведени интервенции като обучителни сесии, възможности за обратна връзка, награди за участие в открити иновации. Беше създаден и контролен списък, който да направи отворените иновации приложими за НАСА.
Всички тези интервенции, предприети от агенти на промяната в случая с НАСА, най-накрая са работили за съгласуване на конфликтите, създадени от намаляването на ресурсите, тревожността на оцеляването, намалената мотивация и съпротивата към промените..
Подходящи интервенции, като например работа по съгласуване на визията на компанията с реалността на ежедневните операции, могат да бъдат използвани за съгласуване и получаване на положителни резултати, когато има конфликти..
препратки
- Уикипедия, свободната енциклопедия (2018). Организационна диагностика. Взето от: en.wikipedia.org.
- Майк Морисън (2007). Организационна диагностика и развитие. RapidBi. Взето от: rapidbi.com.
- Katie Furgoch (2016). Организационна диагноза: какво трябва да знаете и защо организациите се нуждаят от нашата помощ. CPHR Манитоба. Взето от: cphrmb.ca.
- Audacium (2018). Кога трябва да завършите организационна диагноза? Взето от: audacium.com.
- Harrison (2004). Диагноза: подходи и методи Глава 1 (PDF). Взето от: uk.sagepub.com.
- eGyanKosh (2018). Раздел 8 организационна диагноза: инструменти и техники (PDF). Взето от: egyankosh.ac.in.